Por. L.F. y C.P.C. Yair Donovvan Santillán Pérez Integrante de la Comisión Técnica Sector Empresarial en el Colegio de la Contaduría Pública de México
La condición natural del empresario le impide a realizar una tarea muy complicada: enfrentar la incertidumbre del futuro en búsqueda de oportunidades de ganancia mediante la coordinación de información dispersa tanto en la sociedad como en el entorno. No se trata de un administrador de recursos fijos, sino de un agente cuya responsabilidad es mantenerse alerta ante el entorno para adelantarse a los cambios en las preferencias de los consumidores, identificar diferencias de precio no aprovechadas y corregir la incorrecta asignación de capital. En otras palabras, un empresario es un gestor de la incertidumbre, un especulador nato y un coordinador de información y recursos.
De manera necesaria debe tomar riesgos
Por tanto, debe considerarse que la planeación estratégica es una manifestación lógica y esencial del rol del empresario. Sin ella poco a poco pierde conexión con el ambiente que le rodea y termina por carecer de los elementos clave para su toma de decisiones. Eso bien podría explicar porque uno de los errores más frecuentes de las empresas actualmente es basar la administración exclusivamente en los estados financieros históricos: la utilidad neta, el margen operativo e incluso el flujo de efectivo reflejan el pasado, pero no anticipan ni garantizan resultados futuros. Incluso podríamos decir que su valor predictivo es limitado, pues presuponen cierto grado de regularidad ambiental ofreciendo información insuficiente acerca de la capacidad de la organización para enfrentarse a cambios estructurales.
Esencialmente el análisis estratégico es una evaluación de posición, es decir, determinar el lugar preciso (o el grado de exposición) en que se encuentra la organización en relación con el entorno económico, político, social, regulatorio e incluso cultural para definir el aspecto clave de los negocios: la competitividad.
Es posible (y no poco común) que existan empresas que presenten resultados financieros favorables mientras viven un periodo de deterioro competitivo. La rentabilidad parece no variar, mientras se pierde cuota de mercado. Aumenta la dependencia en un solo proveedor. Se reduce la innovación tecnológica. Aparecen nuevos modelos de negocio más eficientes. Una vez reflejadas estas amenazas en los estados financieros, generalmente ya es muy tarde para contrarrestarlos y la ventaja competitiva ya se ha perdido.
Piense en el caso de Kodak. Años de ganancias en el mercado de fotografía analógica que culminaron en una declaración de bancarrota en el año 2012 víctimas de haber subestimado el impacto de la fotografía digital (a pesar de que ella misma había desarrollado algunos de los prototipos tempranos de cámara digital). La falta de enfoque estratégico en el largo plazo basado en la compresión profunda de la estructura completa de su sector de negocio le llevo a no ser capaz de notar el deterioro competitivo enmascarado por los resultados financieros de corto plazo.
No todos los riesgos se limitan al propio sector, algunos riesgos son consecuencia necesaria de la organización económica sistémica. Se les conoce como “macroeconómicos”. Principalmente, el tipo de política monetaria y fiscal y su influencia en las tasas de interés, tipos de cambio, niveles inflacionarios, desempleo y variaciones del PIB tanto nominal como real. Aunque estos afectan a todos los agentes económicos, cada uno de ellos tiene un grado de exposición diferente de acuerdo con su estructura operativa interna, fundamentalmente su estructura de costos y de capital. Pero también afectan directamente al comportamiento de la demanda (agregada y sectorial) y podrían llegar a impactar los grados de elasticidad de sus líneas de productos o servicios.
Un aumento de la tasa de referencia realizada por el banco central de manera necesaria ha de incrementar el costo de la deuda y, por tanto, el costo promedio del capital. Algunos proyectos dejan de tener un VPN positivo debiendo replantearse o posponerse.
Una variación porcentual negativa en el tipo de cambio peso-dólar modifica en proporción directa el costo de materias primas para una firma importadora afectando su margen bruto.
De cierto modo, las empresas pueden prepararse para este tipo de riesgos desde el diseño de su cadena de valor identificando las actividades que generan mayor valor para el cliente y aquellas que elevan los costos en mayor proporción al beneficio que aportan. Digitalización, automatización o el uso de herramientas de inteligencia de negocios permiten incrementar la productividad y reducir costos sin afectar la calidad del servicio. Ello posiciona a la empresa de manera favorable ante riesgos sistémicos.
Sin embargo, incluso un alto grado de eficiencia puede no evitar el fracaso si no se gestionan adecuadamente. Su gestión integral es pilar de la planeación estratégica. Se deben identificar todos los eventos relevantes a los objetivos institucionales, evaluar su probabilidad de ocurrencia y su nivel de impacto para diseñar controles que reduzcan el grado de exposición.
Técnicamente se pueden definir los riesgos como estratégicos, financieros, operacionales, tecnológicos, regulatorios y reputacionales. Frecuentemente, se construye una matriz de riesgos donde se jerarquizan según su probabilidad e impacto. Así es posible diseñar y ejecutar controles preventivos, protocolos de contingencia y mecanismos de supervisión.
Uno de los elementos más efectivos para fortalecer la capacidad de adaptación es la aplicación de metodologías de análisis de escenarios y pruebas de estrés de variables relevantes, su efectividad es tal porque permiten cuantificar la incertidumbre dentro de una distribución de probabilidad dada para comparar diferentes condiciones económicas y competitivas.
Por último, se requiere de un sistema de monitoreo para permitir flexibilidad ante cambios inesperados en las condiciones subyacentes en las que la empresa se ve a obligada a operar trasformando la estrategia en acciones concretas. Medibles. Debe evitarse que la estrategia sea no más que una mera declaración teórica y realmente alimente un mecanismo de control y mejora continua.
Puede verse ahora que la planeación estratégica, aun siendo esencial a la naturaleza del empresario, no es una actividad que se dé de manera automática. Por definición es el intento más o menos especulativo de predecir el comportamiento de sistemas complejos y, por consiguiente, es tanto un arte como una ciencia donde no existe un solo nivel de causalidad, ya que una causa identificable puede generar uno o más efectos diferentes. En muchas ocasiones no hay una causalidad lineal. Por extensión, tampoco fórmulas que puedan seguirse mecánicamente. Cada empresario debe diseñar la mejor manera de realizar esta tarea.
Eso es lo que convierte a la planeación estratégica en una ventaja competitiva en todo
momento. Permite anticipar escenarios futuros fundamentando la toma de decisiones en un análisis sistemático de variables económicas, competitivas y de riesgo. Es una herramienta vital para la asignación eficiente de recursos mientras mejora la capacidad de adaptación.
La ventaja competitiva no depende en exclusivo de las utilidades presentes. Depende de la capacidad para construir una visión racional de largo plazo y de ejecutar correctamente las estrategias derivadas. Las organizaciones que incorporan la planeación estratégica como proceso permanente desarrollan mayor capacidad de adaptación y tienen mayor seguridad en sus ventajas competitivas.
Sin duda. El empresario sabe muy bien que Niels Bohr tenía razón cuando dijo: “Hacer predicciones es muy difícil, especialmente cuando se trata del futuro”.
